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Être CEO aujourd’hui, ça veut dire quoi ?

  • Ils ont moins de 40 ans et partagent une certaine conception du management et des ressources humaines. Interviews croisées de 3 CEO des temps modernes.

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Être CEO aujourd’hui, ça veut dire quoi ?

5 min. de lecture
ven 11/01/2019 - 08:00

Allison Vanderplancke
29 ans, a repris Maniet, l’entreprise familiale, en juin 2018
Secteur : chaussure
350 employés

Fabien Pinckaers 
Serial entrepreneur de 39 ans, créateur d’Odoo en 2004
Secteur : IT (logiciel open source)
580 employés

Antoine Perdaens
37 ans, cofondateur d’Elium en 2009
Secteur : IT (plateforme de partage de connaissances)
37 employés

Comment envisagez-vous votre rôle de CEO ?

Allison Vanderplancke : “Un bon CEO, c’est quelqu’un de humble, toujours prêt à se remettre en question, qui ne reste pas sur ses acquis et toujours à l’écoute des critiques et des améliorations. Sans renier le travail de mon père, tout le monde avait besoin d’un nouveau souffle. Aujourd’hui, les employés ont beaucoup plus l’occasion de s’exprimer. Et puis, je n’ai pas la même expérience que mes employés qui travaillent depuis plus longtemps que moi. Je suis là pour avoir une stratégie d’ensemble et de plus long terme, mais quand les idées remontent, j’en tiens compte.”

Fabien Pinckaers : “ Le CEO, c’est le Chief Explanatory Officer. C’est quelqu’un qui explique dans quelle direction on va, qui trace la voie pour que tout le monde soit aligné sur les mêmes objectifs.”

Antoine Perdaens : “Le rôle du CEO c’est de donner une vision, de transmettre une énergie et d’être en support de l’équipe. Moi, ma manière, c’est plus de donner une vision par l’exemple, de vivre la culture que je veux voir dans l’entreprise. J’ai un bras droit et une équipe de direction. On réfléchit ensemble pour définir les objectifs qu’on décline ensuite dans l’entreprise. Chaque équipe essaie de s’aligner sur ces objectifs et définit elle-même ses propres objectifs pour le trimestre.”

Quelle liberté laissez-vous à vos salariés ?

Allison Vanderplancke : “Le style de management change complètement entre mon père, qui est de la génération des baby-boomers, et moi, qui suis de la génération Y. Et une femme en plus. Je suis beaucoup plus dans l’écoute, je fais confiance aux gens. Je les laisse prendre des initiatives, ce que mon père faisait moins en étant plus “entreprise paternaliste”, où il voulait tout contrôler.”

Fabien Pinckaers : “Il y a 3 choses qui sont importantes pour nous au niveau des ressources humaines. C'est la responsabilité : ceux qui bossent pour nous ont énormément de responsabilités, parfois même trop au début; l'autonomie : que tout le monde puisse décider, qu'il n'y ait pas de processus lourd de validation; et l'évolution. Ça, c'est clé chez les Millennials. Ils quittent une société parce qu'ils n'évoluent plus, et donc l'apprentissage, la formation, évoluer vers une situation nouvelle, c’est important.”

Antoine Perdaens : “On fonctionne comme une pyramide inversée. On laisse la possibilité aux gens de prendre des décisions, mais en-dessous, on est là pour faire en sorte que ça marche. Le but c’est que tout le monde soit indépendant et responsable de ce qu’il veut faire. Au début, on n’imposait rien mais les équipes se désalignaient. C’était contre-productif. Maintenant, en alignant toutes les équipes sur les mêmes objectifs, on arrive à avoir une cohérence dans l’entreprise tout en gardant une certaine indépendance dans les équipes, une certaine autonomie. On appelle ça des OKR (Objective & Key Results, ndlr).”

Quel rôle ont les managers chez vous ?

Allison Vanderplancke : “Mon père n’avait pas de managers. C’était lui en haut et tous les autres en-dessous au même niveau. Moi, j’ai remis une sorte de pyramide pour faciliter la communication et la concertation entre les services.”

Fabien Pinckaers : “Avant, les gens travaillaient pour une avoir une carrière. Aujourd'hui, ils ont besoin d'un but. Ça change tout au niveau du management. Les salariés ont surtout besoin de ce qu'on appelle des leaders inspirants, moins managers et plus impliqués dans leur évolution. Dans notre société par exemple, les team leaders n'ont pas été choisis pour leurs compétences de managers. Par contre, ce sont tous de très bons leaders, qui ont été choisis parce qu'ils sont capables de transmettre des connaissances. Chez nous, les managers ne sont pas payés plus que les experts. On ne pousse pas à gérer des gens parce que gérer des gens, c'est un mal nécessaire, mais ça n'a pas de valeur ajoutée. D’ailleurs, on va plutôt diluer les fonctions managériales pour que les gens ne soient pas trop managers.”

Antoine Perdaens : “Chez nous, les team leaders dégagent un petit peu de temps pour gérer, parce qu’il faut quand même gérer le bien-être courant, l’humain. Certaines personnes n’ont pas besoin de management, d’autres si. Mais le but n’est pas d’avoir un management décisionnel. Ce n’est pas le management qui prend les décisions sur ce qui doit être fait, il est juste là en support pour faire en sorte que les équipes soient plus efficientes. C’est une sorte de catalyseur pour tracer la voie et régler les problèmes. C’est important aussi que le management soit cohérent avec la culture de la structure. Et ce qui est très important aussi c’est d’instaurer des rituels de partage pour que chacun voie quel impact il a.”


La méthode OKR

Le modèle de l’entreprise libérée, vous y pensez ?

Allison Vanderplancke : “Ça se prête moins à notre secteur. Chaque équipe, les magasins, les achats, le marketing, doit savoir ce que font les autres. Donc c’est difficile d’avoir différents hubs indépendants. Mais à côté de ça, on lance beaucoup de comités interdisciplinaires, auxquels tous ceux qui se sentent concernés peuvent participer. En termes d’innovation par exemple. Là, c’est du brainstorming, sans aucune hiérarchie. Et puis, à l’avenir, à voir. Il ne faut jamais dire jamais.”

Fabien Pinckaers : “Nous ne sommes pas une entreprise libérée. Les managers décident mais on a une organisation assez flat. On est une organisation ouverte avec très peu de hiérarchie et beaucoup de transparence. Les gens peuvent s'exprimer librement. Ils sont eux-mêmes au boulot. On impose peu de contraintes.”

Antoine Perdaens : “On ne suit pas une méthodologie “libérée” by the book mais on a une structure de management très libérée dans l’entreprise. Il y a une indépendance forte dans les équipes, avec une cohésion qui se met en place grâce à des objectifs communs”

La pénurie d’emploi est importante en ce moment. Que faîtes-vous pour retenir vos salariés ?

Allison Vanderplancke : “Notre personnel est bien soigné donc on n’a pas beaucoup de départs. Mais aujourd’hui, quand on engage des jeunes, je sais que deux ans après, ils auront envie de s’en aller. Dans certaines disciplines, je trouve ça bien qu’il y ait un certain renouveau. Mais si ce sont vraiment de bons éléments, alors je ferai en sorte qu’ils restent. Le salaire reste la motivation première mais en fonction des personnes, ça change évidemment. Quelqu’un de 45 ans, qui est mère au foyer célibataire n’a pas du tout les mêmes besoins ou les mêmes envies que quelqu’un qui a 30 ans. J’ai déjà proposé des formations assez coûteuses, alors c’est gagnant-gagnant.”

Fabien Pinckaers : “On a une rétention incroyable. Sur un département d'une trentaine de personnes, on a eu 2 départs en 2 ans. J'ai toujours cru que c'était grâce à la culture d'entreprise, l'autonomie, la responsabilité et l'évolution, mais récemment j'ai posé la question aux gens et j'ai été surpris de la réponse. Ils m'ont dit “pour le produit et le projet.” Le travail doit avoir du sens. Notre produit change la vie de 4 millions d'utilisateurs. Ils sont plus efficaces au travail, font moins d'administratif, font plus de choses intéressantes. Et on a un produit assez complexe donc il y a toujours de nouvelles choses à apprendre. Il y a beaucoup de challenges autour du produit

Antoine Perdaens : On a un taux de rétention super élevé. Ils restent parce qu’ils se sentent impliqués, parce qu’ils vivent la vision. Ils ont un impact et ils peuvent le voir. Je pense qu’il y a aussi un effet de groupe qui se crée, chacun vit une expérience commune. Je dois me sentir au travail comme à la maison. Evidemment, il y a des compromis qui doivent être faits mais ça se fait en équipe. Enfin, il y a l’évolution. Il faut prendre le temps de comprendre et d’accompagner l’humain soit vers plus de technicité, soit vers un nouveau métier.