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Comment devenir le meilleur employeur de l’année

  • La société EASI, basée à Nivelles, vient d’être nommée meilleur employeur de l’année pour la cinquième fois. Mais qu’est-ce que ce spécialiste des logiciels et des applications, fondé il y a 20 ans, a de plus que les autres ? Quelles leçons votre entreprise peut-elle en tirer ? Réponse avec son CEO, Salvatore Curaba.

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Comment devenir le meilleur employeur de l’année

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mer 27/03/2019 - 09:45

Vous souhaitez attirer les meilleurs talents au sein de votre entreprise ? Vos propres salariés sont vos meilleurs ambassadeurs. C’est par eux que passe votre employeur branding. Aucune raison dès lors de ne pas miser sur leur bien-être. Sans compter que leur motivation, et donc leur productivité, n’en seront que renforcées. C’est en tout cas la conviction de Salvatore Curaba, le CEO d’EASI. La société, spécialiste des logiciels de collaboration et de comptabilité, vient d’être nommée, pour la cinquième fois, meilleur employeur de l’année.

Salvatore Curaba, 5 fois meilleur employeur de l’année. Quel est le secret ?

Évidemment, il y a énormément de confort matériel dans la société. Ça veut dire des bureaux confortables, une cafétéria lumineuse, les gens gagnent bien leur vie, il y a plein de petits avantages à gauche et à droite, etc. C'est très important, mais ça reste du détail. C'est le minimum qu’on puisse proposer aux personnes qui travaillent pour nous plus de 8h par jour. Le monde de l'entreprise est un monde dur, il y a la charge de travail, une pression énorme. On veut tendre vers la perfection donc on n’accepte pas les choses médiocres.

Pour résister à cette pression, il faut répondre à certains besoins vitaux. D'abord, il faut donner du sens, on doit être investi d'une mission. Il faut des challenges. Et puis, il faut énormément de reconnaissance. On vit dans un monde où on a l'habitude de dire ce qui ne va pas au lieu de dire ce qui va. Il faut faire des compliments authentiques, pas seulement de manager à collaborateur, mais aussi entre collaborateurs. Quand vous dîtes régulièrement ce qui va bien, le collaborateur vous écoute quand vous lui expliquez ce qui ne va pas, parce qu'il sait que vous lui voulez du bien. C'est plus facile d'être exigeant quand on est bienveillant.

Chez nous, il y a aussi une transparence totale, tout le monde connaît les salaires et les primes de tout le monde, ce qu'on doit faire pour évoluer, etc. Ça s'appelle la formalisation. Il faut qu'on ne se pose aucune question, qu'il y ait aucune méfiance.

Quelle organisation cela implique-t-il au sein de la société ?

Ça va de pair avec un modèle de pyramide inversée. Il faut donner énormément d'autonomie. Pas tout de suite bien sûr, on s'assure d’abord que la personne a les capacités pour assurer et, dès qu'elle est prête, on lui donne l'autonomie. Moi j'ai quitté mon entreprise à 35 ans parce que je ne pouvais pas devenir actionnaire et parce que je n'avais pas une autonomie totale. C'était les deux raisons.

C'est pour ça qu'il y a 2 ans, j'ai décidé de donner une autonomie à 100 % à mes directeurs. Je n'interviens plus dans aucune décision opérationnelle ou stratégique. Et ce n'est pas ma société, c'est notre société. Aujourd'hui, on compte plus de 50 actionnaires, les salariés peuvent devenir actionnaires.

C’est difficile à mettre en place ?

Ça ne dépend pas que des ressources humaines ou du manager. C'est un état d'esprit, une manière d'être que chaque collaborateur doit avoir. Évidemment, il faut du temps pour convaincre tout le monde. C’est dur de changer les mentalités mais peu importe, il faut s'y mettre. Comme chacun a à y gagner, c'est possible.

Nous aussi, on a beau être meilleur employeur de l'année pour la 5e fois, on est dans le même bateau. Certains salariés ne sont pas contents. C'est un travail continu qui ne s'arrête jamais. Il faut constamment se remettre en question, proposer de nouveaux choix, de nouvelles alternatives.

Mais la priorité, n’est-ce quand même pas d’assurer la rentabilité de l’entreprise ?

Chez EASI, nous montrons qu'on peut associer performance et bonheur. D’ailleurs, je n'aurais jamais pu être aussi performant si j'avais gardé seul le pouvoir dans l'entreprise, si j'avais été la seule locomotive, si j'avais gardé 100 % des actions. Aujourd'hui, j'aurais une société peut-être de 40 ou 50 personnes, ce qui est formidable, mais là on est 200 personnes.

On est une société vraiment très performante. Ce qu'on a réalisé en 20 ans, je ne connais aucune société, qui ne fait pas partie d'un groupe international, qui a un tel palmarès en termes de KPI (Key Performance Indicator, ndlr), de chiffre d'affaires, de taux de présentéisme... Et ce qui est génial, c'est que les collaborateurs sont fiers de travailler ici.

La nouvelle génération semble changer régulièrement de travail. Est-ce que votre modèle vous permet de les retenir ?

Quand on rentre ici, le but c'est de finir sa carrière ici. Y compris pour la nouvelle génération. La nature humaine, c'est d'être loyal donc, quand on quitte, c'est qu'à un certain moment il y a eu un problème. Soit il n'y avait plus de sens, soit on ne recevait pas assez d'amour. Si on est transparent sur les règles en place, ce que je dois faire pour évoluer, ce que je dois faire pour devenir manager, si tout est clair, qu’on est investi d'une mission, et qu’on reçoit un peu d'amour, alors on reste.

Les départs après 2 ans de carrière ici sont vraiment très rares. On a un taux de loyauté qui est très important, et on est à peu près à 99 % de taux de présentéisme. Les gens sont moins malades quand ils sont plus heureux. Mais bon, on a encore trop de départs.

Là, il y a 2 personnes qui nous quittent, sur qui je comptais. Ça me fend le cœur. On se remet en question par rapport à ça. Qu'est-ce qui s'est passé ? Où est-ce qu'on a failli ? On reste très proches de toute façon parce qu'il y a des liens indélébiles qui se sont créés pendant toutes ces années.